Rap del balance de situación

Ficha de almacén

Ficha de almacén

Visita del "Chef Mauro estrella Michelín "

Cálculo de la variación porcentual de dos cantidades

Crecimiento externo de la empresa: ejemplos

Ejemplo de Cluster

"Parque tecnológico aeroespacial de Andalucía: Hélice Cluster "

¿Qué es un Clúster Empresarial?

Podemos comenzar con la definición de Michael Porter: “Concentraciones geográficas de empresas interconectadas, proveedores especializados, proveedores de servicios, empresas industriales industrias relacionadas, instituciones de capacitación y organizaciones de apoyo vinculadas a tecnologías o productos finales dentro de un área o región local”.

Algunas características para su creación:

• El clúster se forma con empresas o compañías de la misma provincia o comunidad autónoma. Se suele especificar  un número no mayor de 10 como valor ideal para un clúster eficaz.
• Todas estas empresas trabajan en el mismo tipo de industria o sector. Las más poderosas o grandes suelen llevar la dirección del clúster.
• También pueden colaborar entidades educativas o universidades.
• Se constituye la asociación, y seguidamente se ha de trazar un plan de negocio para decir sus estrategias funcionales y objetivos.
• Diseño de proyectos a realizar: Innovación tecnológica, Innovación no tecnológica e Internalización (exportación al extranjero).
• La financiación puede ser pública, pero la más común es la de tipo  privado.

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Ejemplo de Joint Venture 

"Coca-Cola y Nestlé: una historia de amor y odio"

Artículo de África Ariño Martín del blog IESE Insight

En marzo de 1991, dos de los consorcios multinacionales más grandes y con más éxito en el mundo de los refrescos y la alimentación, The Coca-Cola Company y Nestlé, unieron sus fuerzas para crear Coca-Cola Nestlé Refreshments Company (CCNR). La joint venture, como sus fundadoras, debía estar entre las más exitosas de su tiempo. El objetivo de la nueva compañía era la producción y distribución de preparados a base de café listos para tomar, tanto embotellados como en lata. Los preparados a base de té (Nestea) y las bebidas de chocolate (Nestlé) serían, según los planes iniciales de CCNR, los siguientes pasos en la expansión de la cartera de productos. The Coca-Cola Company ofrecía acceso a su extensa red de embotelladores de todo el mundo, así como el uso de su marca. Por su parte, Nestlé debía aportar su marca, sus fórmulas de café, su tecnología y su know-how en el proceso de producción. CCNR estaba estructurada como una empresa filial al 50%, con repartición paritaria de beneficios y pérdidas. 

Aunque en un principio las dos partes pusieron todo su empeño en hacer de la joint venture un éxito, pronto aparecieron problemas relacionados con los distribuidores y los canales de distribución, las diferentes políticas retributivas en las escalas salariales de los ejecutivos, o el cambio en la estrategia de Nestlé con relación a Nestea. La situación empeoró y, en septiembre de 1994, los socios anunciaron la disolución de CCNR. En el acuerdo se establecía que The Coca-Cola Company continuaría desarrollando el té frío (con el permiso de Nestlé para usar la marca Nestea), mientras que Nestlé se dedicaría a los productos fríos a base de café. 

En 2001, los gigantes de la alimentación y de los refrescos anunciaban que volvían a lanzar CCNR bajo el nombre de Beverage Partners Worldwide, que funcionaría como una unidad empresarial dedicada al segmento de bebidas emergentes, con especial énfasis en café listo para tomar, té y bebidas clasificadas como saludables. 

¿Por qué la joint venture no funcionó en el periodo 1991-1994? ¿Será diferente esta vez? A través de una serie de ocho mini-casos, titulados Coca-Cola Nestlé Refreshments Company, la profesora del IESE Africa Ariño ofrece una guía para encontrar las respuestas a todas estas preguntas.

Cadena de valor

Ejercicios de rentabilidad económica y financiera

Cálculo de rentabilidades problemas resueltos by Juana Cruz

Cómo consiguen los restaurantes que pidas los platos que ellos quieren

YOROKOBU
Take a walk on the slow side

POR

M. ÁNGELES GARCÍA

Entras atraído por un atractivo menú y por el consejo de algún conocido que estuvo antes allí y salió encantado. Te sientan en una mesa y te traen la carta. Empieza el juego: ¿elegirás los platos que tú decidas o los que el restaurante quiere que pruebes?
 

Desde luego, la elección final es tuya. Pero son muchos los establecimientos dedicados a la restauración que emplean el Neuromarketing, que consiste en la aplicación de técnicas utilizadas en la neurociencia al ámbito del marketing. En función de los resultados obtenidos en el estudio de determinados estímulos se aplican unas técnicas u otras. Ejemplo de ello son la colocación de los productos en oferta en los hipermercados o la situación de los lineales. Los restaurantes no son ajenos a estas prácticas. Dos ejemplos serían el uso de ciertos colores para incitarte a consumir (dicen que el rojo y el naranja aumentan tu apetito) y una estudiada iluminación (si es suave, te invitará a quedarte más tiempo, lo que se traduce en más consumo; si es fuerte, te irás en cuanto acabes tu consumición). A estas prácticas se suman, ciertos trucos psicológicos que determinan que te inclines por la opción más beneficiosa (económicamente) para ellos. Son aspectos que domina el neuromarketing y que Business Insider resume en 11.

 

1. Describir los platos profusamente

Empecemos por lo más obvio: la carta. ¿Qué te parece más apetecible: una «hamburguesa de ternera gallega a la brasa con guarnición de tomates cherry marinados en aceite de romero, pimientos asados a la leña, finas lonchas de queso, cebolla pochada y lechuga fresca»; o una «hamburguesa completa»? Seguramente que la primera opción, siendo la misma que la segunda, te haga salivar más. Y, ante el mismo precio de una y otra, nos parecerá más cara la segunda, teniendo en cuenta lo simple que parece.

Según un estudio de la Universidad de Illinois, cuanto más exhaustiva sea la descripción de un plato, más dinero estaremos dispuestos a pagar por él. De esta manera, aquellas cartas que más detallan la composición de sus platos consiguen un 27% más de facturación que aquellos restaurantes donde solo se indica el nombre. Porque nos parece más justificado pagar más dinero por algo que parece estar más elaborado que por algo que aparente ser más simple.
 

2. No colocar el símbolo del euro junto al precio

O lo que es lo mismo: no poner 25€, sino 25. El precio indicado en el menú también juega con nuestros sentidos. En muchos locales empiezan por no indicar el símbolo de la moneda y por escribir este a un tamaño menor que la descripción del plato. De esta manera, nuestro subconsciente no parece culparse del dispendio que vamos a cometer dándonos un homenaje como merecemos.
 

3. Precios expresados en múltiplos de cinco

A ver, que estamos en un restaurante serio, no en las rebajas. Un plato que cueste 9,99 es más barato que uno de 10, pero también nos parecerá que su calidad es tan pequeña como su precio. Sin embargo, precios múltiplos de cinco ofrecen a nuestros sentidos mucha más tranquilidad al respecto. ¿No es más atractivo un precio de 9,95 que de 9,99? Y no lo decimos nosotros. Lo dice un estudio del Food and Brand Lab de la Cornell University.

 

4. El nombre (propio y familiar) de los platos

Dar un nombre propio a un plato es otro factor que los restaurantes tienen en cuenta para conseguir convencernos. Cosas como «Empanada al estilo tradicional» nos remiten a un ámbito familiar y casero, y nos dan más confianza. Y rematarlo poniendo nombres de familia, es ya para dar la vuelta al ruedo. Porque entre «tarta de manzana» y «tarta de manzana de la abuela Adela» hay un toque que nos llena de nostalgia y que nos aporta una idea de «artesanal» que gusta mucho más. Añadir, por tanto, apelativos como «casero» o «tradicional», especialmente si hablamos de postres -que es donde realmente nos dejamos el dinero-, atrae más a los clientes.
 

5. Indicar autenticidad recurriendo a indicaciones geográficas

Una de las técnicas más habituales para destacar la calidad de un producto es indicar la procedencia de sus ingredientes. De esta manera aumentan también las ventas y el precio de los platos. La denominación de origen de los productos suele indicar que ese plato es de una calidad superior. Si es así, duele menos pagar por él.
 

6. Poner nombres étnicos a los platos del menú

Puede parecer una tontería, pero según Charles Spencer, psicólogo experimental de Oxford, poner nombres étnicos o geográficos como, por ejemplo, un nombre italiano, además de dar cierto toque de estilo y prestigio al restaurante, sugiere a nuestro subconsciente sabores y texturas mucho más exóticos.
 

7. Destacar visualmente lo más ventajoso para el negocio

Parece demostrado que prestamos más atención a lo que está situado a nuestra derecha cuando leemos, es decir, a la página impar. Por esta razón, los restaurante suelen colocar ahí los platos que quieren destacar y que les interese más vendernos. Los más caros suelen mostrarse además con un diseño muy visual y atractivo.

En algunas cartas, van acompañados de fotos que nos enseñan un producto muy apetecible y que hace que muchas veces nos decantemos por él en lugar de por otras ofertas del menú. Así parece indicarlo un estudio de la Association for Consumer Research. Sin embargo, las fotos no son siempre recomendables en todo tipo de locales. Existe la norma de que, en restaurantes de prestigio, destacar así algún plato no es muy elegante ni adecuado para su clientela.
 

8. El señuelo de los precios altos frente a otros más baratos

Si en una carta vemos tres platos de la misma familia de alimentos de 45, 30 y 15 euros, seguramente elijamos el de menor precio. No nos engañemos. Es el señuelo de colocar platos carísimos, que probablemente ni siquiera tengan intención de servir, frente a otros que, a su lado, parecen más baratos. El único propósito es hacernos pensar que el resto de opciones de la carta tiene un precio más razonable.
 

9. Menú degustación y fuera problemas

Suele pasarnos cuando entramos en un restaurante cuya cocina no nos es familiar. ¿Qué pedimos? Lo más fácil para nosotros como clientes es elegir un menú degustación. De esta manera nos quitamos el enorme peso de tener que elegir un solo plato. Pero no solo ganamos nosotros, el restaurante también ya que incluirán en los menús degustación los platos que más les representan y de los que obtienen mayor beneficio. Pero dependiendo de la categoría del establecimiento, estos menús estarán compuestos por 6 elementos (en los fast-food) o entre 7 y 10, en los restaurantes de alta cocina.
 

10. Ofrecer las raciones en dos tamaños distintos

Esta estrategia es conocida como «la horquilla» y consiste en algo muy simular a lo de los precios altos frente a baratos. Nos muestran dos raciones, una más cara (la grande) y otra más barata (de menor tamaño). Normalmente elegimos la más pequeña, sin saber realmente cuál es su tamaño, porque su precio es menor. Y eso es lo que el restaurante quiere que elijamos porque le resulta más rentable. ¿Realmente la porción pequeña, en función de su tamaño, es más barata? No lo sabemos. Pero sí es más barata frente a la más grande que nos han enseñado.
 

11. La importancia de la música ambiente

Según un estudio de la Universidad de Leicester, un local donde suene música clásica o suave incentiva a los clientes a gastar más. Este tipo de melodías generan en el cliente la sensación de que su capacidad adquisitiva es mayor y por ello se sienten obligados a gastar más dinero. Además, la música clásica está asociada al buen gusto. Y de eso tenemos todos, ¿no?

Hasta aquí lo que cuenta Business Insider. Ahora que ya estamos advertidos, relajémonos y disfrutemos de la comida, que para eso hemos venido.

Inditex: Resultado de explotación/ Recursos Propios + Deuda financiera neta

Por cada 100€ de Recursos Propios empleados obtiene 33€ de BAIT

BERSHKA 57€ por cada 100€

Indicaciones para Selectividad (incluye cuentas para elaborar el Balance)

Aquí indicaciones

Orientaciones curso 2018/19

DAFO

Cuadro Resumen Sociedades

Crear empresas

Teorías sobre la empresa

Otra vez las teorías sobre la empresa

BY ANTONIO ARGANDOÑA

La empresa produce bienes y servicios para el mercado, para atender necesidades de los consumidores. Para llevar esto a cabo, la empresa busca recursos fuera, habitualmente en otros mercados: primeras materias, recursos financieros, trabajadores, etc.; los pone bajo la organización del directivo, producen y vende esos productos o servicios. Lo que queda dentro son unos costes, unos ingresos y unos beneficios, que se queda el propietario. Esto vale para todas las explicaciones.

El modelo neoclásico tradicional es muy sencillo. La competencia en el mercado se encarga de fijar los precios de venta (y los que hay que pagar a los recursos productivos). La presión del mercado lleva a los directivos a organizar la producción, de modo que el beneficio sea máximo. Bajo ciertas condiciones, el beneficio máximo lleva al óptimo social. La empresa cumple su función social: proporcionar bienes y servicios de manera eficiente. Punto final.

Pero las condiciones del óptimo no se cumplen nunca. Hay costes de transacción; hay que incentivar a los propietarios de recursos para que entran en la dinámica de cooperación que la empresa necesita; hay que animarles a que inviertan en capital humano, físico u organizacional específico; hay que procurar que los recursos desarrollen sus competencias o sus capacidades efectivas. ¡Ah!, y hay que conseguir que los directivos no engañen a los propietarios, dedicándose a jugar al golf en lugar de ganar más, o quedándose con parte de los beneficios. Y así van saliendo las distintas teorías de la empresa: costes de transacción, agencia, nexo de contratos, activos específicos, derechos de propiedad, competencias o capacidaades, conocimientos… Como en la historia del elefante descrito por un grupo de ciegos, cada uno cuenta un trozo de la realidad. Pero siempre sobre la base de que lo que hay que hacer es crear valor, valor económico, y eso es la eficiencia.

¿Qué aportan las teorías que incluyen la ética, la responsabilidad social, el bien común, las teorías humanísticas, el capitalismo responsable, la sostenibilidad, el capitalismo consciente y tantas otras? Fundamentalmente, dos cosas. En primer lugar, efectos medibles en dinero, no considerados en las teorías tradicionales: por ejemplo, el hecho de que la producción lleva consigo externalidades (contaminación, congestión, cambio climático, generación de conocimiento científico, conocimiento tácito, etc.), o nuevos riesgos (el que invierte en capital humano específico de la empresa contribuye a los beneficios de esta, pero él puede quedarse arrinconado y salir perdiendo). De alguna manera, es volver al modelo básico, presentado más arriba, y complicarlo con los fallos que se producen en ese planteamiento, que vienen a ser los fallos del mercado, tal como los conocemos desde siempre.

Para leer más: Teorías sobre la empresa

Spot publicitario de Repsol: Pirámide de A. Maslow

Tema 4 Dirección y organización de la empresa, Función de organización, evolución histórica de la organización del trabajo ( después de escuela de relaciones  humanas, incluir A. Maslow)

En 1960 nació otra escuela con los mismos fundamentos, y con autores como Abraham H. Maslow y Herzberg. Los autores de esta escuela creen que la motivación en la conducta humana es lo único que hace aumentar la productividad en el trabajo. Por tanto, el empresario debe motivar a los trabajadores. 

Tema 11 Gestión de los Recursos humanos

Epígrafe 6.LA MOTIVACIÓN DE LOS RECURSOS HUMANOS, 

6.1Teoría de la pirámide de las necesidades humanas de Maslow

UMBRAL DE RENTABILIDAD O PUNTO MUERTO (Para practicar):

Ingresos = Precio * Cantidad ;                              I=P*Q
Costes = Costes Fijos + Costes Variables;           Costes Variables = CVu * Q
I= C ;                                                                      


 P * Q= Cf + CVu *Q  ( Dedicado a Salma )


Representación del Umbral de rentabilidad o Punto muerto

Actividad de producción 1º y 2 Bachillerato

1. ¿Es productiva nuestra plantilla?

El año pasado, en el taller trabajaban 5 personas y el número de plazas ofertadas en los cursos impartidos en el año fueron 1.800, pero este año hemos decidido aumentar la plantilla hasta llegar a 10 trabajadores y las plazas han sido 3.800.

a) ¿Con qué número de trabajadores obtenemos la mayor productividad?

b) ¿Cuál ha sido la variación porcentual de la productividad de la mano de obra desde el año pasado a éste?

c) En base a los resultados que has obtenido, ¿ crees que ha sido positiva nuestra ampliación de plantilla?

d) Nuestra principal competidora la empresa Aguja mágica, cuenta con una plantilla de 12 trabajadores que ofertó 4.000 plazas durante el año:

• ¿Qué empresa obtiene una mayor producción anual?
• ¿Aguja mágica es más productiva que nosotros?

Fotografía en Flickr de Breibeest bajo CC

2. ¿Cuánto cuesta impartir un taller? 

Como hemos dicho anteriormente, este año hemos ofertado 3.800 plazas con una plantilla de 10 trabajadores fijos. Su salario anual asciende a 14.000 euros por persona.

En cada taller se entrega un kit de material (agujas, hilos, patrones, ingredientes, delantal, etc.) de un valor aproximado de 15 euros por unidad. Otros gastos soportados por Festón han sido el alquiler del taller donde trabajamos, por el que hemos pagado 6.000 euros al año, el alquiler de las máquinas de coser y de otros útiles de cocina nos ha costado 2.400 euros y por último, 300 euros que nos ha costado el servicio de asesoría fiscal y laboral. 

a) Define qué son costes fijos y pon un ejemplo.

b) ¿Cuáles son los costes fijos de Festón?

c) Define qué son costes variables y pon un ejemplo.

d) ¿Cuáles son los costes variables de esta empresa?

e) Determina los costes totales en los que incurrió la empresa durante este año.

f) Calcula cuánto nos ha costado impartir un taller por término medio este año.

3. ¿Cuántas plazas tenemos que ocupar al año para obtener beneficios?

Queremos que nuestra empresa siga adelante en el mercado, es decir, tenemos que obtener los suficientes ingresos como para cubrir la totalidad de los costes y que no tengamos que endeudarnos.

Si sabemos que el precio al que ofertamos cada taller es de 75 euros por plaza y teniendo en cuenta los costes que te hemos indicado en el apartado anterior:

a) ¿Cuántas plazas debemos ocupar para cubrir costes y comenzar a obtener beneficios?

Eficiencia Técnica y Económica

Creación de dinero

Periodo Medio de Maduración

Ejemplo:

 Periodo medio de aprovisionamiento:  72 días

 Periodo medio de fabricación:  67,54 días

 Periodo medio de ventas:  122,87 días

 Periodo medio de cobro a clientes:  60 días


PMM económico = 72 + 67,54 + 122,87 + 60 = 322,4 días.


 Periodo medio de pago a proveedores:  36 días


PMM financiero = 72 + 67,54 + 122,87 + 60 – 36 = 286,4 días.

El vendedor de cuchillos

1. Se llama Ricardo Lop y es todo un fenómeno del ecommerce español. ¿Su web? "Tu pones 'cuchillos' en Google y la primera que te sale", respondió sin pestañear a la presentadora del Inspiration Day, Maria Escario. Sentido común y humor a partes iguales. Pero lo mejor es verle en acción, cortesía de Agoranews.
2. Trabajaba en el campo y en una panadería; un día decidió reinventarse. Empezó desde cero, sin saber nada de Internet... y triunfó en el comercio electrónico.
3. Lo hace desde de Teruel. Hoy tiene 40.000 clientes a través Aceros-de-Hispania.com, una tienda de comercio electrónico de cuchillos, navajas y espadas que da trabajo a 9 personas y vende en más de 100 países.